成本驱动定价意味着你只需将所有成本加起来，然后加上利润，这就是你应该收取的价格。这一切都非常合乎逻辑，但根据德鲁克的说法，这是错误的。顺便说一句，这就是政府坚持承包商为其产品定价的方式。它应该既确保竞争，又确保“公平”的价格。你只需要看看政府成本超支情况，就能知道这种方法效果如何。
德鲁克说，与其按成本定价，不如按价格定价。也就是说，你需要从另一端开始，确定正确的价格，然后从价格开始，确定允许的成本。德鲁克将美国消费电子行业和机床行业的失败直接归咎于这一致命错误。人们开始明白为什么德鲁克称这些为致命错误，而不仅仅是营销失误。
错误四：关注过去的赢家
德鲁克称此为“将明天的机会牺牲在昨天的祭坛上”，强调管理者以 巴拉圭电话数据 过去的成功为名犯下这一罪行。他指出，在 IBM 从失去 PC 需求的困境中恢复过来后，它仍然坚持将其新赢得的 PC 业务置于其旧赢家大型计算机的领导下。不仅资源流向了大型计算机，而且 IBM PC 营销人员也不愿向大型计算机客户销售产品。根据德鲁克的说法，最终结果是 IBM 无法收获其从无到有、占据 PC 市场领导地位的惊人成就。相反，它的成就主要是制造 IBM 的克隆产品——而这一重大的营销失误对其大型计算机业务毫无帮助。
错误五：把问题看得比机会更重要
德鲁克发现，许多公司让表现最好的员工去解决那些即将倒闭的业务的问题。与此同时，机会却经常被分配给那些缺乏经验或能力的人。
这种情况经常发生，因为自负会阻碍市场。否则，聪明的营销人员会投入资源、金钱和人力来抵御他人对既定市场的入侵。当然，这个市场可能正在衰落，但这是他们的地盘。因此，自负会牵涉其中，他们会分配时间和资源来捍卫可能几乎不值得的东西，而真正的机会却被竞争对手抢走了。