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如果企业战略与活动执行不协调，就会出现以下困境：公司是否应该削减投资组合以满足短期财务目标，但却将既定的业务战略置于风险之中？还是应该退一步思考，为企业制定一个一致的战略框架？

、使命和战略应成为“北极星”，指导如何制定 SKU 优化流程的决策规则。需要做出有意识的选择，将产品生命周期管理的决策与更广泛的企业目标联系起来。

解决脱节的两种方法
对于医疗供应链示例，我将提供两种解决方案方案，使供应链领导者能够将与 PLM 相关的战略、战术和运营活动和决策与公司战略相结合。

第一种选择是优先开​​发能够改善患者治疗效果和生活质量的尖端创新技术。在这种情况下，供应链 阿尔巴尼亚电子邮件列表 导者可以设计一个复杂性成本降低计划，包括确保供应链尽早参与采购仍在研发中的新疗法的材料。这反过来又允许团队审查供应商并制定计划以可接受的成本采购材料，以扩大疗法的规模（如果该疗法被选中用于上市和全面生产）。因此，成本降低的同时，公司继续为病情最严重的患者提供先进的疗法。

第二种选择建议从一家公司的视角出发，采用一种战略级联策略，因为该公司的既定愿景、使命和战略是让广大市场都能买到价格合理的产品。在这种情况下，供应链领导者可以选择设计一个专注于衡量产品健康状况的供应链和 SKU 优化计划。这种类型的计划可能会淘汰产品组合长尾中收入低、利润低的产品，以降低采购、供应商管理和分销成本。第二种情况可能完全适合一家以实惠价格提供产品的公司，但对于一家寻求为病情最严重的患者提供尖端技术的公司来说，这种情况可能不太合适。

假设这两家公司可能销售用于治疗相同疾病的设备，同时通过差异化产品提供价值。产品生命周期管理和产品组合管理决策是体现战略的机制，不同的战略需要不同的决策标准才能成功地将战略推向目标市场。