需要支持才能取得成功和发展。供应商多元化计划失败的主要原因之一是组织对支持新供应商或发展中供应商所需的能力投资不足，包括入职、风险缓解和指导。内部指导至关重要，因为每个采购组织的要求都是独一无二的。
UPS 通过将资源投入到支持供应商多元化的内部计划中来应对这一挑战。指定员工审查不同供应商提供的产品和服务，以寻找潜在的商机。当不同供应商有资格与 UPS 开展业务时，公司会帮助他们满足公司的产品规格。它还承诺迅速审查申请和认证。
目标仅限于一级供应商支出
寻求建立更多样化供应商基础的领导团队通常将目标锁定在一级供应商池上，而不会采取下一步措施来增加二级供应商的多样性，或者扩大其承诺范围，与那些可能没有少数股东但在招聘、领导力培训和组织文化方面多样化表现出色的公司合作。 狭隘地关注一级供应商支出会限制发展多样化供应商生态系统的能力，并可能导致公司目标无法持续。 它还降低了与多样化供应商群体合作的全部潜在好处，包括协作和创新以及进入新市场、客户和服务的机会。
供应商多元化领域的领导者实施了一项多年愿景，其范围不仅限于一级供应商。他们还扩大 Argentina电子邮件列表 对多元化供应商的搜索范围，包括那些根据其政策、行动和报告实践致力于支持供应商多元化的上市公司。肩负改善多元化使命的领先公司重新思考如何追踪自身进展，而不仅仅是花在多元化供应商身上的钱。一些公司正在与 EcoVadis 等公司合作，评估供应商的多元化和包容性实践。
通用汽车每年花费超过 70 亿美元与各种供应商签订合同，其中包括 35 亿美元与二级供应商签订的合同。随着时间的推移，这种方法带来了一系列产品开发创新，包括对其雪佛兰科鲁兹车型的重新分类。底特律科技公司 (DTI) 是一家由黑人拥有 51% 股份的合资企业，它协助重新设计了 2010 款科鲁兹，使通用汽车能够根据美国环境保护署的标准将该车归类为中型车。为了满足机构的要求，DTI 提供了项目和工程资源，并将工具交付时间从 22 周缩短至 8 周。
供应商多元化计划可以带来巨大优势。但那些最雄心勃勃致力于建立包容性供应商基础的公司也知道，为成功奠定正确基础需要时间、承诺和组织变革。这些领导者将供应商多元化计划融入公司的更广泛战略中，确保组织协调，投入足够的资源来构建新的能力，并着眼于一级供应基地之外，以开发深厚而可持续的供应商生态系统。