预算，按照其常用的英语含义，是企业管理的基本工具，但只有 10% 的西班牙中小企业每年编制预算。这一估计来自G B Consultores公司的经济学家兼总经理贡萨洛·博罗纳特 (Gonzalo Boronat) ，他坚信“每个组织都必须在预算中制定战略计划，以指明通往其想去的方向的道路。否则，您所做的唯一一件事就是对您在没有方向的情况下做出的决策负责，从而消除了您的业务管理的所有意义。
但首先定义预算的概念可能是合适的。查尔斯·霍格伦 (Charles T. Horgren) 是其最经典定义之一的作者，“用于管理和控制的定量和辅助行动计划，涵盖运营的所有阶段：销售、生产、分销和融资。 ”
'我会赚多少钱以及我应该赚多少钱；我要卖多少，我应该卖多少；我应该进行什么投资，我需要什么融资……预算的编制需要响应一系列基本指标来建立业务战略的轴心，但它也让我们反 墨西哥电报数据 思产品和客户，关于财务和库务、人力资源和薪酬政策。
Boronat 认为：“在公司的所有决策领域，这绝对是值得推荐的做法；事实上，这样做的公司比那些受日常起伏所支配的公司工作得更好。”
五份基本文件
规划和预测、协调和控制是该工具的三个基本目标。但为了实现公司的 360° 愿景，建议准备五项基本预算：
管理层必须采取主动。如果没有公司所有者或其最高管理人员的完全信念和充分参与，就不可能推进这种模式。作为回报，这种管理模式将为公司经理提供决策分析工具、控制整个公司的能力、对不同部门资源分配的决定的支持以及使你能够预测问题和解决问题的战略愿景。及时做出决定。
承诺逐步实施。 “为了不给组织带来内部压力，建议逐步进行。 “你可以从损益表预算开始，然后是投资预算、财务计划，然后是其余的，”博罗纳特说。
没有质量分析就没有预算
预算的编写需要数周的工作，但只有严格执行才能发挥其全部潜力。 Boronat 鼓励放弃西班牙中小企业常见的不专业做法，例如他所说的 10% 模式，他讽刺地总结道：“今年我们的销量要增加 10%？” “我们要花多少钱？10%。”从逻辑上讲，对所有项目不加选择地增长 10% 的分析将使我们远离那张旨在描绘当前现实以预测公司未来 12 个月潜力的照片。
“你必须从对公司当前时刻的详尽分析开始，将其与每天在街上与之竞争的四五家公司的分析进行比较。 ”两次观察的结果必须进行SWOT 分析，从而确定内部分析的优势和劣势；以及外部分析中的机遇和威胁。通过这种方式，结果比尝试分析整个行业时更接近、更有效地反映中小企业的实际情况。
如何分析和纠正偏差
预算告诉组织其目标是什么，但在此过程中还有许多决策等待。这些决定的制定很大程度上要归功于对预算合规性的分析，最重要的是，对发现的偏差进行纠正。
«当预算详细时，可以分析所有类型的偏差。无论是信贷、债务、流动性还是其他，我们都必须首先分析信息，寻找原因，如果结论告诉我们这是预算错误，我们就会修改，但如果是管理错误，董事会就会修改。 “你必须采取适当的纠正措施，”博罗纳特说。
这样，在采购预算中检测到的偏差将迫使每个产品系列和每个供应商系列都受到审查。它是关于个性化每个采购行动，包括租赁、供应等，直到发现问题并采取相应行动。
此监视和控制任务有四种基本工具：
补充分析：对公司真实情况进行质疑和核实。有无数的工具，例如边际成本分析、可变费用预算或投资回报率衡量。
计划的执行：偏差的纠正涉及管理层委托的纠正计划的实施，涉及所有必要的部门，通常是整个组织。
结果报告：确认为纠正偏差而采取的行动的正确性。
后续行动：确定纠正措施有效性的另一个工具，始终牢记区分因果关系的重要性。正如我们已经指出的，只有找出真正的原因，我们才能改变其影响。
最大的危险：信息流通的缺陷
只有公司正确选择控制KPI或关键指标，监控系统才能发挥作用。根据公司的行业和类型，确定测量和分析周期。例如，对于中小企业来说，通常的情况是每月或每两周一次的短缺，尽管在消费品公司中，KPI“向公司下达的订单”的分析可以是每天的，因为预测生产需求至关重要。